Apenas 11% das empresas familiares brasileiras investem em iniciativas estruturadas de sucessão, ante 64% na média global. O dado é de estudo da consultoria McKinsey com 65 companhias nacionais com receita de até US$ 500 milhões, divulgado em outubro de 2026. A própria McKinsey estima que nove em cada dez CNPJs ativos no Brasil têm origem familiar, enquanto um levantamento anterior da PwC, de 2021, apontava planos formais em 24% dos negócios pesquisados.
Desafios na execução e separação de papéis
Os números revelam a existência de um planejamento, mas não garantem sua aplicação prática. Fatores como o receio de conflitos societários, o apego do fundador ao poder e a mistura entre patrimônio pessoal e gestão executiva costumam adiar o processo de transição nas organizações.
Em Portugal, o grupo Sonae apresentou um modelo recente de divisão de funções. O presidente do Conselho de Administração da Sonae, Paulo Azevedo, de 60 anos, não vai se recandidatar ao cargo, e a CEO Cláudia Azevedo, de 57 anos, não pretende cumprir um terceiro mandato executivo. Ela foi proposta para presidir o conselho, e a indicação para o comando executivo é João Dolores, diretor financeiro, que não pertence à família. A família mantém o controle por meio da holding Efanor e a presidência do conselho, onde se definem a estratégia e a supervisão da gestão. A administração diária passa a um profissional de fora. Cláudia Azevedo deixará as funções executivas assim que o novo conselho nomear o próximo CEO. As mudanças valem para o mandato que começa após a assembleia geral de 2027.
O risco da autonomia excessiva de gestores externos
Dar autonomia a um gestor externo, porém, não garante o resultado esperado. O presidente do conselho da fabricante de alimentos Marilan, Rodrigo Garla, da terceira geração da família fundadora, contou o caminho inverso em painel do Fórum Nacional de Integração Varejo e Indústria 2026, promovido pela SA+ e noticiado em 20 de outubro. Em 2019, quando Garla assumiu a presidência do conselho, conselheiros independentes recomendaram a contratação de um executivo de mercado para comandar a empresa. Segundo ele, a autonomia dada ao profissional limitou a influência da família, e a companhia perdeu vigor. Saídas de outros profissionais, ligadas a vaidade e cultura, pesaram nos resultados. Em 2023, Garla assumiu a gestão e encontrou, segundo ele, um cenário que não reconhecia.
A Marilan adota atualmente uma estrutura dividida entre conselho de família, conselho de acionistas e conselho de administração. Os herdeiros foram preparados para distinguir três funções: a de acionista, responsável pela propriedade; a de conselheiro, voltada à supervisão e às decisões estratégicas; e a de executivo, encarregado da gestão cotidiana. “Não existe um modelo, cada empresa tem que buscar o seu”, disse Garla.
Governança corporativa e novos rumos no mercado
A separação de papéis também foi abordada no seminário do capítulo cearense do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), divulgado pelo Diário do Nordeste. No grupo Alyne Cosméticos, a sucessão está definida com o diretor executivo Raul Gurgel assumindo o posto do fundador Paulo Gurgel. No setor sucroenergético, a Açucareira Quatá comunicou a saída do diretor-presidente André Abboud Inserra, com o Conselho de Administração conduzindo a sucessão para definir o substituto.
