O risco de premiar o principal vendedor com uma vaga na gerência é um dos erros mais caros e silenciosos no mundo corporativo.
Riscos na liderança de equipes de vendas Pesquisadores renomados de instituições como Universidade de Minnesota, MIT e Yale analisaram 38.843 vendedores em 131 companhias dos Estados Unidos, focando em 1.553 promoções para cargos de chefia. A pesquisa, divulgada no Quarterly Journal of Economics, revelou que as corporações tendem a elevar de cargo quem apresenta o maior volume de vendas. No entanto, esses profissionais frequentemente apresentam desempenho inferior na gestão se comparados a colegas com resultados modestos nas vendas, mas com maior aptidão para liderar.
O perigo da transição sem preparo Executar bem uma função técnica e comandar pessoas exigem competências totalmente distintas. Quando o critério de promoção se resume apenas ao resultado individual, o risco é transformar um excelente técnico em um líder frágil, acumulando o prejuízo de perder o rendimento nas vendas e falhar na nova função gerencial.
Estratégias de sucessão a longo prazo Enquanto isso, companhias de grande porte demonstram que a transição de comando exige planejamento rigoroso. A fabricante catarinense WEG exemplifica essa necessidade ao estruturar sua troca de presidência com anos de antecedência. Harry Schmelzer Júnior, que comandou o grupo por 16 anos e acumulava mais de quatro décadas de casa, revelou ao jornal Valor Econômico que a sucessão era pensada havia quatro anos. “Segundo Schmelzer, diretores, conselho de administração e uma consultoria externa foram apontando nomes de executivos internos”, detalha o processo que culminou na escolha de Alberto Kuba.
Contratação interna versus externa Outro dilema comum envolve decidir entre promover talentos da própria casa ou buscar profissionais no mercado. O professor Matthew Bidwell, da Wharton, analisou dados de um grande banco de investimento e concluiu que os contratados externos recebem avaliações inferiores nos dois primeiros anos em comparação aos internos, além de registrarem maior rotatividade e exigirem salários de 18% a 20% superiores. Contudo, após esse período inicial de adaptação e criação de rede de relacionamentos, o desempenho tende a se equiparar.
Planejamento corporativo antecipado Em suma, os dados evidenciam que a transição de comando e a formação de lideranças não podem ser tratadas como urgências. Postergar esse desenvolvimento deixa o negócio vulnerável, forçando escolhas precipitadas entre um colaborador despreparado ou um nome externo que demorará a entregar resultados. A sobrevivência empresarial depende de construir essa segunda linha de comando muito antes de ela se tornar estritamente necessária.
